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         全面實(shí)現(xiàn)“四整合”，深入實(shí)施“三塑造”，全力推動(dòng)“五提升”，今年以來，本鋼人力資源服務(wù)中心直面壓力，大膽改革創(chuàng)新，取得了可圈可點(diǎn)的成績。
         道阻且長，行則將至。立足改革發(fā)展新階段，該中心緊緊圍繞本鋼集團(tuán)“1357”工作指導(dǎo)方針，聚焦人力資源重點(diǎn)工作和組織良性運(yùn)行，積極推動(dòng)改革重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得實(shí)質(zhì)性突破與進(jìn)展，為本鋼集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展提供專業(yè)服務(wù)。

破局：直面改革壓力 全面實(shí)現(xiàn)“四整合”

       “組織成長既是螺旋式上升的過程，也是不斷自我革命，推陳出新的過程。在這個(gè)過程中，既要擁抱未來，又要善待歷史。新中心組建的復(fù)雜性是客觀存在的，但在大的改革形勢下，如何實(shí)現(xiàn)組織與員工雙贏甚至多贏，是新中心必須要破解的困局。”關(guān)于整合之初對工作的思考，本鋼人力資源服務(wù)中心相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。
         面對“重組+改革”攻堅(jiān)戰(zhàn)，該中心班子成員不等不靠、堅(jiān)定信心、迎難而上，順利完成了組建和改革雙目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)整合、業(yè)務(wù)職能整合、人力資源整合和辦公地點(diǎn)整合。
         ——高站位承接，分階段過渡，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)整合。組織架構(gòu)整合體現(xiàn)為一個(gè)“穩(wěn)”字。該中心組建初期設(shè)置了內(nèi)部管理過渡期，過渡期內(nèi)原3個(gè)中心（即原人力資源部管理下的人力資源管理中心、原辦公室管理下的檔案中心（館）、原集團(tuán)黨委直接管理的退管中心）業(yè)務(wù)分別按原模式開展，人員按原層級管理，直至中心崗位競聘結(jié)束，實(shí)現(xiàn)了人員穩(wěn)定、業(yè)務(wù)穩(wěn)定、工作穩(wěn)定。過渡期內(nèi)，通過對組建前3個(gè)中心現(xiàn)狀摸底，分別形成了對業(yè)務(wù)、人員、資產(chǎn)等基本情況的盤點(diǎn)，如期完成了組建方案、組建任務(wù)清單、過渡期管理要求、穩(wěn)定工作方案的編制與形勢研判，形成了內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)職能及崗位說明書初稿等一系列基礎(chǔ)性文本，為該中心實(shí)質(zhì)性組建和人員崗位競聘提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。整合后，D級以上領(lǐng)導(dǎo)干部編制由12個(gè)減至4個(gè)、內(nèi)設(shè)科級機(jī)構(gòu)由37個(gè)減至6個(gè)、專業(yè)職能人員由166人減至62人，壓減比例分別為66.67%、83.78%和60.24%。
         ——高起點(diǎn)設(shè)計(jì)，跨越式規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)職能整合。業(yè)務(wù)職能整合體現(xiàn)為一個(gè)“遠(yuǎn)”字。按照“業(yè)務(wù)集中辦理、資源協(xié)同”的總體思路，結(jié)合當(dāng)下、面向未來開展業(yè)務(wù)職能整合工作。該中心組建專班專題研究推動(dòng)，迅速形成了32項(xiàng)工作任務(wù)、57項(xiàng)工作標(biāo)的，從業(yè)務(wù)宏觀角度提出面向基層、面向員工、面向管理的“三個(gè)面向”的業(yè)務(wù)職能定位。同時(shí)，堅(jiān)持資源專業(yè)化、同質(zhì)化、同業(yè)化整合原則，以“專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化”為宗旨，圍繞建成“一體化”人力資源服務(wù)平臺和提供“一站式”人力資源業(yè)務(wù)服務(wù)，先后形成了《本鋼人力資源服務(wù)中心業(yè)務(wù)整合方案》和相應(yīng)的工作任務(wù)清單。此外，實(shí)行區(qū)域化運(yùn)行，通過業(yè)務(wù)梳理和整合優(yōu)化，逐步實(shí)現(xiàn)中心內(nèi)部同類業(yè)務(wù)集中辦理，相近業(yè)務(wù)歸并辦理，交叉業(yè)務(wù)一站辦理。
         ——高標(biāo)準(zhǔn)要求，公平性競爭，實(shí)現(xiàn)人力資源整合。人力資源整合體現(xiàn)為一個(gè)“公”字。為實(shí)現(xiàn)“機(jī)構(gòu)減業(yè)務(wù)不減，人員減效率不減”，該中心認(rèn)真研究業(yè)務(wù)發(fā)展和人員現(xiàn)狀，對競聘方案反復(fù)研究、確保無誤，積極向集團(tuán)人力資源部和集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)溝通有關(guān)情況，爭取政策支持，在崗位設(shè)置上堅(jiān)持公平公正、不因人設(shè)崗。同時(shí)，在與集團(tuán)同步開展的崗位競聘中，堅(jiān)持政策宣講到位、風(fēng)險(xiǎn)和路徑解釋到位、征求意見和信息反饋落實(shí)到位，做到競聘報(bào)名不干預(yù)、專職紀(jì)檢工作人員全程監(jiān)督、現(xiàn)場出題共同議定、面試考核后及時(shí)點(diǎn)評，確保了競聘工作穩(wěn)步開展。通過競爭上崗，職工競聘到各板塊單位6人，各外部單位競聘到中心6人；中心員工崗位降職10人，職級提升10人。為了穩(wěn)妥化解改革帶來的人員優(yōu)化壓力，結(jié)合中心業(yè)務(wù)特點(diǎn)，經(jīng)反復(fù)研究論證并征得集團(tuán)的支持，該中心班子成員紛紛掛帥，成功開展了派駐社區(qū)協(xié)管員、檔案規(guī)范化整理和數(shù)字化掃描兩個(gè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了崗位再挖掘和員工轉(zhuǎn)崗，共為中心和集團(tuán)各單位培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗安置人員146人，實(shí)現(xiàn)了人力資源有序流轉(zhuǎn)和優(yōu)化配置。
         ——高效能利用，家庭式管護(hù)，實(shí)現(xiàn)辦公場地整合。辦公場地整合體現(xiàn)為一個(gè)“簡”字。該中心組建之初，辦公地點(diǎn)分別設(shè)在南地、金山賓館、本鋼檔案館、北營檔案館、北營生活中心、小市等多處，人員比較分散，工作聯(lián)系和管理均有一定不便。中心組建和崗位競聘過程中，限于條件，工作只能分批次分別開展。競聘結(jié)束后，中心進(jìn)行了辦公地點(diǎn)整合，以原退管中心為主辦公地，檔案館和北營分別依據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)立辦公地點(diǎn)，基本實(shí)現(xiàn)了相對辦公集中管理需要。主辦公樓搬遷后，還對樓層漏水、設(shè)施老化嚴(yán)重的衛(wèi)生間進(jìn)行了改造，解決了跑冒滴漏問題，并通過開展綠植養(yǎng)護(hù)、做好亮化凈化，使辦公環(huán)境得到進(jìn)一步提升。

再造：著眼科學(xué)發(fā)展 深入實(shí)施“三塑造”

         新組織，新起點(diǎn)；新團(tuán)隊(duì)，新使命。
         “通過深入實(shí)施‘三塑造’，全體職工強(qiáng)化了危機(jī)意識、使命意識、奮斗意識，在工作創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。”該中心運(yùn)營管理部流程與績效高級經(jīng)理劉宇說。
人力資源服務(wù)中心重新組建后，面臨的第一個(gè)問題就是中心定位問題、發(fā)展問題，不解決好這個(gè)問題，新中心就仍然是一個(gè)業(yè)務(wù)拼盤。為此，該中心積極探求引領(lǐng)組織發(fā)展的方式方法，樹立轉(zhuǎn)型升級理念，立足科學(xué)發(fā)展觀，全面開展組織塑型、業(yè)務(wù)塑造、員工塑神，帶領(lǐng)員工在改革的洪流中站穩(wěn)腳跟。
         ——強(qiáng)化危機(jī)意識，加快中心建設(shè)，實(shí)現(xiàn)組織塑型。實(shí)現(xiàn)組織塑型，就是要實(shí)現(xiàn)聚沙成塔的效應(yīng)。該中心積極探索工作愿景和發(fā)展定位，凝聚不同專業(yè)的合力效應(yīng)。提出了“關(guān)注人與組織的協(xié)同發(fā)展，致力流程增值和員工成長”的使命愿景，圍繞“服務(wù)、增值、支持”三維度，提出了“建設(shè)面向基層的業(yè)務(wù)共享中心，建設(shè)面向員工的能力發(fā)展中心，建設(shè)面向管理的決策支持中心”的發(fā)展定位，為組織健康發(fā)展指明了方向，奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。同時(shí)，建立健全運(yùn)營管理機(jī)制，新起草下發(fā)各項(xiàng)管理規(guī)定，通過建立工作計(jì)劃機(jī)制、規(guī)范會(huì)議制度、推行“1+1+1”工作推進(jìn)模式等，實(shí)現(xiàn)了中心日常工作規(guī)范、合規(guī)、高效運(yùn)行。此外，加強(qiáng)組織建設(shè)，順利完成中心黨總支部和9個(gè)黨支部的組建，不斷推進(jìn)黨支部標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化管理。
         ——強(qiáng)化使命意識，加快工作創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)塑造。業(yè)務(wù)塑造，就是要實(shí)現(xiàn)滴水穿石的效果。該中心圍繞流程增值，廣泛開展業(yè)務(wù)優(yōu)化。梳理崗位業(yè)務(wù)職責(zé)，編制《崗位業(yè)務(wù)清單》《崗位說明書》，對原有業(yè)務(wù)、原有流程進(jìn)行診斷優(yōu)化；組織全員開展《業(yè)務(wù)手冊》編制競賽，加快業(yè)務(wù)整合及優(yōu)化。圍繞價(jià)值鏈重建，深入開展流程再造。建立管理及業(yè)務(wù)優(yōu)化課題摘牌機(jī)制，推進(jìn)16個(gè)優(yōu)選課題的快速推進(jìn)和落地；建立激勵(lì)機(jī)制，開展“水滴行動(dòng)”合理化建議征集活動(dòng)，持續(xù)促進(jìn)管理優(yōu)化和業(yè)務(wù)改善；推行全員崗位“AB角工作制”，加快業(yè)務(wù)處理速度和業(yè)務(wù)處理質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理雙保險(xiǎn)。
         ——強(qiáng)化奮斗意識，加快能力培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)員工塑神。實(shí)現(xiàn)員工塑神，就是要實(shí)現(xiàn)星火燎原的效力。在該中心辦公樓內(nèi)，自主設(shè)計(jì)的樓內(nèi)宣傳海報(bào)和具有中心特色的文化宣傳展板，將中心特色工作、組織定位、組織文化進(jìn)行了全方位展示，不斷培育員工的組織文化意識。此外，通過組織開展“員工大講堂”，邀請內(nèi)外部員工宣講積極向上、正能量、正激勵(lì)的主題，開闊員工視野，培養(yǎng)高尚情操；實(shí)施“1+N+X”能力提升計(jì)劃，全方位提升職工專業(yè)水平、通用素養(yǎng)和拓展能力，形成學(xué)習(xí)的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力。

共贏：突出結(jié)果導(dǎo)向 全力推進(jìn)“五提升”

         “‘AB角工作制’和輪值經(jīng)理制，讓我們在日常工作中發(fā)揮了個(gè)人專長，更好地培養(yǎng)自身的決策和組織能力，綜合素質(zhì)實(shí)現(xiàn)了顯著提升。”該中心用工服務(wù)部部長B角楊紅說。
         在改革過程中，本鋼人力資源服務(wù)中心多維度推進(jìn)組織效率與工作績效雙改善，全面實(shí)現(xiàn)了組織運(yùn)營效能、專業(yè)管理水平、專業(yè)支撐能力、攻堅(jiān)克難能力、員工發(fā)展活力“五提升”。
         ——實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)營效能提升。該中心明確工作重心重點(diǎn)，增強(qiáng)工作針對性，編制年度工作計(jì)劃和重點(diǎn)推進(jìn)任務(wù)清單，共形成8個(gè)工作目標(biāo)、35項(xiàng)實(shí)施任務(wù)、93條分解措施、200個(gè)執(zhí)行計(jì)劃。積極建章立制，增強(qiáng)業(yè)務(wù)合規(guī)性，重新擬定、發(fā)布各類管理制度及工作方案16項(xiàng)，確保了機(jī)構(gòu)整合后的良性運(yùn)行。充分利用方法工具，增強(qiáng)工作創(chuàng)新性，創(chuàng)新統(tǒng)計(jì)方式方法，提升信息加工與數(shù)據(jù)處理能力，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，探索實(shí)現(xiàn)一鍵式匯總功能報(bào)表開發(fā)。
         ——實(shí)現(xiàn)專業(yè)管理水平提升。該中心強(qiáng)調(diào)工作規(guī)劃性，完成“十四五”人力資源規(guī)劃初稿編制，全面承接鞍鋼集團(tuán)教育培訓(xùn)體系優(yōu)化工作，制定、下發(fā)本鋼培訓(xùn)體系優(yōu)化工作方案。強(qiáng)調(diào)工作系統(tǒng)性，深入推進(jìn)技術(shù)體系建設(shè)，成功召開首席工程師聘任大會(huì)，形成了首席工程師體系“四貫通、四覆蓋”和“四個(gè)一流”標(biāo)準(zhǔn)；加強(qiáng)“訂單班”人員學(xué)習(xí)期、實(shí)習(xí)期、派遣期管理，做好針對性培養(yǎng)。圍繞崗位職責(zé)、核心業(yè)務(wù)與重點(diǎn)工作，形成了以PBC為基礎(chǔ)，KPI、KPA為補(bǔ)充的多維度績效評價(jià)辦法，分別形成了組織績效和個(gè)人績效考核評價(jià)模型與指標(biāo)體系。完成2165個(gè)工種崗位的abc崗位分類、主營/非主營業(yè)務(wù)范圍分類，各單位管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)序列職級設(shè)置，初步建立公司全口徑崗位用工框架體系。強(qiáng)調(diào)工作專業(yè)性。建立人力資源部統(tǒng)籌、專業(yè)部門歸口管理的用工管理體系，壓縮勞務(wù)口徑實(shí)際費(fèi)用。進(jìn)行離休干部四級分類，開展“一人一策”精準(zhǔn)服務(wù)建檔工作。
         ——實(shí)現(xiàn)專業(yè)支撐能力提升。該中心突出專業(yè)素養(yǎng)培育，積極參與國家檔案局《ERP系統(tǒng)電子文件歸檔和電子檔案管理規(guī)范》編制，總結(jié)本鋼樣板經(jīng)驗(yàn)，完成送審稿。突出支撐能力訓(xùn)練，在社保繳費(fèi)平臺升級、政策調(diào)整、方式改變和參保人員情況復(fù)雜等不利條件下，完成各類保險(xiǎn)費(fèi)用核定和交繳。突出基礎(chǔ)業(yè)務(wù)夯實(shí)，開展職稱考試報(bào)名、辦證、發(fā)文和信息維護(hù)等工作。
         ——實(shí)現(xiàn)攻堅(jiān)克難能力提升。該中心積極面對新形勢，解決新問題，圍繞崗位優(yōu)化和人員轉(zhuǎn)崗賦能，積極探索新思路，先后制定《本鋼人才賦能中心運(yùn)行管理操作細(xì)則》《本鋼賦能培訓(xùn)考核管理辦法》《本鋼人才賦能中心共享用工管理辦法》等制度材料，接收總部機(jī)關(guān)賦能人員130人，發(fā)布共享用工崗位5個(gè)批次、共享崗位192個(gè)。積極迎接新任務(wù)，適應(yīng)新要求，完成16個(gè)工種的鞍鋼集團(tuán)職業(yè)技能等級標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)能力模型和1.21萬道試題庫建設(shè)。針對機(jī)構(gòu)調(diào)整、人員變動(dòng)帶來的年鑒費(fèi)用申請及組稿困難，逐一解決，完成稿件收集。積極擔(dān)當(dāng)新責(zé)任，面對新挑戰(zhàn)，組織召開信訪積案專題工作會(huì)議，對重點(diǎn)群體及人員進(jìn)行矛盾隱患排查及“五位一體”包保責(zé)任落實(shí)，對包保信訪重點(diǎn)人開展建檔立卷。
         ——實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展活力提升。該中心不斷營造學(xué)習(xí)氛圍，班子帶頭開展政治學(xué)習(xí)，借助第一議題制度，組織集中學(xué)習(xí)，開展警示教育。以“重學(xué)習(xí)，強(qiáng)業(yè)務(wù)”為目標(biāo)，組織檔案專業(yè)70余人次參加國家檔案局、遼寧省檔案局“構(gòu)建新發(fā)展格局”“企業(yè)檔案檢查工作”“企業(yè)數(shù)字檔案館（室）建設(shè)試點(diǎn)”等網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)。不斷拓寬載體建設(shè)，組織開展“員工大講堂”，主題涉及多維度激勵(lì)、防火安全、攝影、讀書等，參與員工175人次。開展“喜迎二十大，檔案頌輝煌”“6·9”國際檔案日特色活動(dòng)，推出宣傳展示和在線有獎(jiǎng)答題。借助“檔案編研”“檔案數(shù)字化”“檔案星級服務(wù)評價(jià)”等有效載體，不斷提高檔案利用服務(wù)能力和服務(wù)水平。不斷加強(qiáng)實(shí)戰(zhàn)鍛煉，實(shí)施“1+N+X”員工能力提升計(jì)劃，開展業(yè)務(wù)手冊編制競賽，推行“AB角工作制”、輪值經(jīng)理制，日常工作中堅(jiān)持依據(jù)員工特點(diǎn)選賢用能、發(fā)揮專長，不斷激發(fā)員工主動(dòng)意識和工作動(dòng)力。
         船到中流浪更急，深水行舟不松篙。成績面前，本鋼人力資源服務(wù)中心將持續(xù)深入推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，以更大的決心和魄力、更加務(wù)實(shí)的舉措，探索改革攻堅(jiān)新路徑，為新本鋼、新鞍鋼高質(zhì)量發(fā)展寫下最生動(dòng)的注腳，以優(yōu)異成績迎接黨的二十大勝利召開。